Насколько правильно будет организован процесс

Выделение процессов в организации

Процесс включает:

•владельца процесса— должностного лица, имеющего в сво­ем распоряжении ресурсы процесса, с определенными пра­вами, зоной ответственности и полномочиями;

•технологии процесса— порядка выполнения деятельности по преобразованию входов в выходы;

•системы показателей процесса— показателей продукта, по­казателей эффективности процесса, показателей удовлетво­ренности потребителей;

•управление процессом— деятельность владельца процесса по анализу данных о процессе и принятию управленческих ре­шений;

•ресурсы процесса— информацию и материальные средства, которые владелец распределяет в ходе планирования работ по процессу и учитывает при расчете эффективности про­цесса, как соотношение затраченных ресурсов на получен­ный результат процесса.

Все, что перечислено, входит с состав каждого процесса, но для выделения процессов в деятельности организации этого не­достаточно. При выделении процессов часто задают вопросы:

1.Какие процессы должны быть в организации?

2.Где найти список «обязательных процессов»?

3.Сколько процессов должно быть в организации?

4.Кто такой «владелец процесса» и какие у него права и обязанности?

5.Как обеспечить взаимосвязь процессов организации в еди­ную сеть?

Однозначных или универсальных ответов на эти вопросы не существует.

Для того, чтобы в дальнейшем использовать стандартную тер­минологию для обозначения названий процессов, рассмотрим их простую классификацию (см. табл. 1.1).

Таблица 1.1

Классификация процессов предприятия

Клиентом (потребителем) процесса называется субъект (фи­зическое лицо, юридическое лицо, функциональное подразде­ление, другой процесс и т.д.), использующий результаты (вы­ходы) процесса. Для клиента процесса важно качество, стоимость и время предоставления результата (выхода процесса). Опреде­ление основных процессов ведется от их клиентов (потребите­лей).

Внешние клиенты рассматриваются по отношению к орга­низации в целом. Внешними кли­ентами предприятия являются не только потребители ее продук­ции или услуг. К их числу относятся 5 основных групп лиц, заинтересованных в успешной деятельности организации:

•клиенты (потребители основных продуктов, производимых организацией);

•собственники (акционеры, инвесторы, аффилированные лица);

•персонал (сотрудники и руководители организации);

•поставщики (поставщики входящих материалов, комплекту­ющих и продуктов, субподрядчики и партнеры, аутсорсинговые компании);

• общество (налоговые, федеральные и муниципальные орга­ны, общественные организации, т.е. все те внешние органи­зации, которые используют результаты деятельности пред­приятия, в том числе информацию).

Внутренними клиентами процесса являются подразделения (исполнители, процессы), использующие результат выполнения (выход) процесса. Определение процессов по принципу «кли­ент продукт -> процесс» является одним из требований, ко­торые нужно учитывать при выделении процессов организации.

Классификация процессов:

1) К основным процессаморганизации, как правило, относят процессы производства, сбыта и снабжения. К основным сле­дует относить процессы, добавляющие ценность продукции для потребителя.Примерами таких процессов являются: маркетинг, закупки, производство, хранение, поставка продукции, сервисное обслуживание и другие, связанные с продукцией.

2) Вспомогательные процессынапрямую не добавляют стоимости и являются по своей сути затратными. К таким процессам обычно относятся:

подготовка кадров;

сервисное обслуживание оборудования;

обеспечение связью, IT-обеспечение;

административно-хозяйственное обеспечение;

финансовое и бухгалтерское обеспечение деятельности орга­низации;

обеспечение безопасности;

другие процессы.

Пример 1.13. Для небольшого предприятия с численностью до 100 человек выделение процесса подготовки кадров может оказаться нецелесообразным. Как правило, подготовкой кадров в таких не­больших организациях занимаются сами руководители подразде­лений (служб), каждый по своему направлению. В этом случае подготовка кадров должна входить в состав видов деятельности (функций, работ) процессов. Функция подготовки кадров в этой организации является распределенной, назначить одного ответ­ственного за эту функцию невозможно, следовательно, при рег­ламентировании процессов нужно не забыть внести эту функцию в состав видов деятельности по процессам.

Критерием выделения вспомогательного процесса может являться использование результатов этого процесса многими функциональными подразделениями и процессами. Например, выходом процесса управления персоналом являются квалифи­цированные кадры, соответствующие должностным инструкциям каждого отдельного подразделения. Хотя в разные подразделе­ния требуются различные специалисты, процесс подбора и те­стирования кадров является почти неизменным. Классифика­ция процессов по видам на основные и вспомогательные дос­таточно условна и не является разделением на главные и второстепенные. Вспомогательные процессы не являются в орга­низации второстепенными или менее важными. Даже для фун­кционирования виртуальных магазинов (е-соттегсе) необходимо обеспечить организацию определенной инфраструктуры (поме­щение, компьютеры, доступ к сетям, доставка и т.д.).

Очень часто при ведении проекта по выделению и описанию бизнес-процессов организации во время работы над вспомогатель­ными процессами проектная группа забывает, что вспомогатель­ные процессы тоже имеют своих внешних поставщиков, для них также закупают вспомогательные материалы, и они так же рас­ходуют ресурсы организации, как и основные процессы. Напо­минание об этом изображено на рисунке 1.17 в виде стрелок от поставщиков к вспомогательным процессам. Для упрощения даль­нейшего изложения на следующих рисунках эти стрелки пока­зываться не будут. Стрелки, отображающие потоки ресурсов от вспомогательных процессов к основным, тоже не показаны, так как потребителями каждого из видов ресурсов являются не только основные, но другие вспомогательные процессы организации. При отображении всех этих взаимосвязей, рисунок превращается в паутину стрелок-связей класса «все-со-всеми».

На практике, при анализе деятельности промышленного предприятия выделяют не более 3—4 основных и 5—8 вспомо­гательных бизнес-процессов. Следует отметить, что разделение процессов на основные и вспомогательные в достаточной сте­пени условно. Например, процесс доставки товара в магазин и его предпродажной подготовки может рассматриваться органи­зацией в качестве основного, добавляющего ценность для кли­ента процесса. Процесс доставки сотрудников ведомственным транспортом до места работы или перевозка топ-менеджеров легковым автотранспортом может рассматриваться как вспомо­гательный процесс.

3) Управление организациейв ряду процессов стоит отдельно. Согласно рекомендациям многих источников по процессному подходу, в каждой организации должны быть выделены процессы управления, планирования, улучшения, коммуникации и т.д.

Выделение в качестве объекта описания так называемых процессов управления деятельностью требует измерения их ре­зультативности и эффективности. Если рассматривать такие процессы управления деятельностью в отрыве от самой деятель­ности, то:

•во-первых, это приводит к разрыву цикла управления и по­пытке оценить его по частям;

•во-вторых, результативность и эффективность процессов управления деятельностью можно будет оценить только по количеству принятых управленческих решений и потрачен­ным на это ресурсам, так как эффективность и результатив­ность управления деятельностью можно оценить только по результатам основной деятельности, а как раз основная де­ятельность в этот процесс и не входит;

•в-третьих, в случае признания за процессами управления деятельностью права на самостоятельное существование, придется признать и то, что ресурсы, выделенные для про­ведения этих процессов, не зависят от цены принимаемого решения и состоят из информации, кабинета со столом, креслом и листом бумаги (для обобщенного типового рабо­чего места руководителя);

•в-четвертых, если руководитель является владельцем процесса управления деятельностью, кто тогда является владельцем процесса производства продукта; распределение ответствен­ности и полномочий становится затруднительным и чрева­то возникновением конфликтных ситуаций. Совершенно аналогичная ситуация возникает, если выделять как самостоятельные процессы мониторинга, измерений, ана­лиза и улучшений (такие требования заложены в п. 8.1 ГОСТ Р ИСО 9001:2001).

Все вышеперечисленные противоречия не касаются только одного процесса в организации — процесса управления всей организацией. В самом деле, с точки зрения собственников (инвесторов), вся организация может быть представлена в виде одного процесса с его владельцем — генеральным директором. Генеральный директор ведет управление организацией как од­ним процессом, состоящим из подпроцессов более низкого уровня. С точки зрения процессного подхода, отчетность ге­нерального директора перед владельцами о результатах дея­тельности организации, ничем не отличается от отчетности топ-менеджеров по направлениям деятельности организации перед генеральным директором. Кроме того, для принятия решения по вопросам деятельности в масштабах организации генеральный директор часто создает аппарат управления, ко­торый подчиняется ему напрямую, не входит ни в один из процессов более низкого уровня и должен быть учтен при выделении процессов. В противном случае, не будут учтены затраты на содержание такого аппарата управления при оценке эффективности организации.

В аппарат управления обычно входят следующие подразде­ления с их функциями:

отдел стратегического развития (функции — определение проектов стратегических целей организации, составление проектов долгосрочных планов, контроль и анализ их выпол­нения и т.д.);

планово-экономический отдел (функции — разработка про­ектов текущих планов организации, расчет плановых технико- экономических нормативов, экономический анализ мероп­риятий, программ и бизнес-планов, контроль за выполне­нием плановых показателей подразделений и т.д.);

административный отдел (функции — подготовка и выпуск организационно-распорядительных документов, ведение структуры предприятия, канцелярия и делопроизводство в масштабах всей организации, организационные вопросы функционирования директората и т.д.);

Читать еще:  Правильная обрезка помидоров в теплице видео

другие службы или помощники (референты) генерального директора по специфическим видам деятельности. После перечисления функций процесса управления (аппа­рата генерального директора) становится ясно, что выделение и описание отдельного процесса управления небольшой (до 300—500 работников) организации, тоже может быть нецеле­сообразным. В более простых случаях можно обойтись без описания процесса управления, но деятельность генерально­го директора по управлению организацией все равно должна быть регламентирована.

Определив, какие типы процессов нужны для организации, можно переходить к выделению этих процессов и построению системы управления ими.

Процессы выделяются в виде объектов управления. Для того, чтобы определить, что входит в каждый из объектов, его нужно описать или задокументировать. Из этого требования вытека­ют следующие правила для определения размера и числа про­цессов.

Для управления каждым процессом необходимо назначить владельцев процессов, т.е. должностных лиц или коллегиальные органы, и предоставить в их распоряжение все необходимые ресурсы. В понятие ресурсы, как уж говорилось выше, входят: персонал, оборудование, среда, финансовые ресурсы, связь, программное обеспечение и т.д. Владелец процесса должен иметь право распоряжения выделенными ему ресурсами.

Правило. Размер процесса и численность сотрудников в нем зависят от размеров структурной единицы (или бизнес-едини­цы), для которой составляется бюджет.

Первоначальное объединение сотрудников по признаку при­надлежности к процессам можно производить на основе штат­ного расписания с указанной численностью сотрудников. Струк­турные подразделения организации объединены в существующую систему управления организацией по функционально-админис­тративному признаку. Как уже отмечалось выше, строить в орга­низации еще одну систему управления, которая будет параллельна действующей, вряд ли целесообразно. Пример несогласованно­сти в управлении ресурсами можно привести из машинострое­ния.

Пример 1.13. В начале 1990-х гг. на одном из крупных пред­приятий возникла проблема снижения издержек. «Бороться» с этой проблемой было поручено финансовому директору. Финансовый директор разработал для сотрудников финансовой службы систему мотивации в зависимости от размера сэкономленных средств.

Финансовая служба стала самостоятельно принимать решения, какие счета оплачивать, а какие нет. В первую очередь переста­ли оплачиваться счета на вспомогательные материалы и запчас­ти. Издержки предприятия сократились, финансовая служба по­лучила обещанный премиальный фонд, а через три месяца простои оборудования в производстве возросли на 30% из-за отсутствия смазочных, расходных материалов и запчастей для обслуживания оборудования.

Правильный процесс дает правильный результат

Волна кризиса подорвала устойчивость не только проблемных предприятий, но и успешных компаний. Решительные действия многих из них по «силовому» сокращению затрат привели к краткосрочным эффектам. Для повышения эффективности необходимы другие технологии, системность внедрения которых приводит к устойчивости и результативности.

В арсенале менеджеров имеются инструменты повышения эффективности, а именно:

Каждый находит свое применение, однако последний используется как приоритетный крайне редко. Лишь немногие предприятия имеют целенаправленные программы повышения эффективности бизнес-процессов. При этом одни компании раз за разом терпят неудачу, в то время как другие достигают выдающихся результатов.

Из множества концепций повышения эффективности наибольший интерес сегодня вызывает бережливое производство (Lean Production). Он обусловлен выдающимися результатами не только компании Toyota, но и многих других во всем мире, работающих на ее принципах.

Один из принципов гласит: «Правильный процесс дает правильный результат». Но для его достижения необходимо знать, как к нему идти.

Цели и стратегии

Смысл и цель изменений бывают непонятны коллективу. И это — основное препятствие для их успешного проведения. Большинство компаний редко определяет конкретные цели внедрения бережливого производства, ограничиваясь общими формулировками. Еще реже цели увязываются с общекорпоративной стратегией.

Помочь может использование пяти оптимизационных задач, дающих простые и логичные ориентиры для целеполагания (схема 1).

Все оптимизационные задачи взаимосвязаны. Например, улучшение качества приводит к сокращению затрат и росту производительности и т.д.

Не менее важно правильно сформулировать стратегию внедрения. При стратегии, основанной на централизации, создаются специальные подразделения и команды освобожденных экспертов, которые целенаправленно реализуют проекты по бережливому производству. Плюсы такого подхода — требуется меньше усилий на всеобщее вовлечение и обучение, первые результаты можно получить быстро. Минусы — труднее добиться приверженности бережливому производству персонала, так как он мало задействован в преобразованиях.

При стратегии децентрализации проекты делегируются на места и реализуются линейными сотрудниками. Такой подход более продолжителен, требует значительных усилий по обучению и вовлечению сотрудников, но приводит не только к внедрению бережливых технологий, но и к бережливому мышлению большинства сотрудников.

Стратегия, основанная на локальном внедрении, позволяет сконцентрировать усилия, реализовать пилотные проекты, приобрести практический опыт на участке, в цехе, бизнес-процессе. Основной недостаток — оптимизация возможна в ограниченных пределах. Если один участок работает по принципам бережливого производства, а другой нет, то неизбежны проблемы взаимодействия.

Всеобщее развертывание программы бережливого производства во всей компании требует значительных усилий и ресурсов, но приводит к системным изменениям.

Базовая стратегия внедрения бережливого производства предопределяет конкретные решения по распределению полномочий, выстраиванию инфраструктуры, организации обучения, планированию проектной деятельности.

Выбор базовой стратегии может иметь переходные элементы, например, от централизации к децентрализации и от локальной к системной оптимизации.

Создание условий

На этом этапе нужно:

Формирование команд внедрения предусматривает не только выбор конкретных освобожденных и неосвобожденных сотрудников, которые будут реализовывать проекты и мероприятия, но и распределение ролей. Важно изначально определиться с зонами ответственности и полномочиями. Те, кто входит в команды внедрения, попадают в программы обучения и мотивирования, составляют основу бережливого производства в компании.

Само внедрение бережливого производства основывается на решении множества оптимизационных задач. И здесь не обойтись без проработанных процедур управления проектами (схема 2).

Один из основных ресурсов развития — работа с инициативами сотрудников. Ее потенциал во многом недооценен, хотя можно получить множество идей оптимизации, вовлечь в активную работу и поддержать наиболее талантливых сотрудников. В решении данной задачи важнейшую роль играет наличие описанных и прозрачных процедур работы с предложениями сотрудников.

Внедрение бережливого производства значительно облегчится, если создать необходимую инфраструктуру: проектные офисы, учебные классы, информационные ресурсы, фото- и видеотехнику для проектной работы и т.п.

Система обучения

Необходима непрерывная, постоянно действующая программа подготовки специалистов четырех категорий:

1) специалистов, глубоко знающих бережливое производство и непосредственно работающих по оптимизационным проектам. Для них нужны углубленные программы теоретической и практической подготовки;

2) ключевых партнеров (сотрудники и руководители), которые непосредственно не участвуют в проектах, но оказывают существенную поддержку и содействие. Обучение включает в основном теоретическую подготовку на краткосрочных курсах;

3) линейных работников на участках внедрения проектов. Обучение может проходить в форме коротких семинаров;

4) работающих на постоянной или временной основе внутренних тренеров. Им нужны углубленные программы теоретической и практической подготовки по бережливому производству и тренерскому мастерству.

В целом обучение персонала бережливому производству могут проводить штатные сотрудники или привлеченные консультанты.

Углубленными программами обучения должно быть охвачено около 5% персонала, что позволит добиться хороших долгосрочных результатов. Руководители всех уровней должны создавать необходимые условия для организации учебного процесса.

Мотивация участников

Чрезвычайно важно поддерживать и стимулировать тех, кто привержен идеям преобразований, решает оптимизационные задачи бережливого производства.

Необходимо использовать все возможные инструменты мотивации, материального и нематериального стимулирования, четко определить, как будет происходить стимулирование трех групп сотрудников:

1) руководителей всех уровней;

2) членов проектных команд;

3) работников на участках внедрения.

При внедрении бережливого производства можно выделить основные направления стимулирования:

Система мотивации должна стимулировать стремление к поддержке достигнутого и постоянному совершенствованию потока создания ценности.

Таким образом, нужно активно вовлекать в работу сотрудников, особенно руководителей высшего звена.

Информационная открытость

Программе бережливого производства необходимы информационная открытость, пропаганда и информирование. Для этого используются все имеющиеся у компании возможности: корпоративные печатные издания, стенды, встречи с трудовыми коллективами, внутренние информационные ресурсы и т.п.

Информационная открытость позволит привлечь сторонников, поддержать активных участников, снять напряжение у людей на участках внедрения. При организации коммуникаций решается задача — обмен передовым опытом, тиражирование успешных новаций.

Путь внедрения бережливого производства труден и долог, он занимает от двух до пяти и более лет. Системность во внедрении во многом ускоряет этот процесс и делает его более устойчивым и результативным.

Опора лишь на один элемент, например на реализацию отдельных проектов локальной оптимизации, в стремлении получить быстрый эффект не оправдывает себя в долгосрочной перспективе. Только последовательное системное выстраивание постоянно действующих механизмов способно сделать процессы развития самовоспроизводимыми, непрерывными.

Правильный процесс дает правильные результаты!

Дзидока (jidoka) — встраивание качества в производственный процесс. Методика, используемая, для сокращения дефектов, брака, отходов и переделки исправимого брака. Используется, как средство повышения качества, сокращения расходов на сырье и затрат времени и ресурсов на исправление дефектов.

Читать еще:  Как правильно подкармливать баклажаны в теплице

Автор: Николай Розенко, директор по разработкам, ведущий тренер Компании «ЛИН-Системы»

Критерий успеха не в том, насколько важные проблемы вы решаете, а в том, чтобы это не были все те же проблемы, которые вы решали в прошлом году. Джон Фостер Даллес (1888 — 1959), госсекретарь США

Дзидока (jidoka) — встраивание качества в производственный процесс. Методика, используемая, для сокращения дефектов, брака, отходов и переделки исправимого брака. Используется, как средство повышения качества, сокращения расходов на сырье и затрат времени и ресурсов на исправление дефектов.

Методика включает в себя несколько инструментов:

  1. Пока-ёкэ (Poka-yoke) — защита от ошибок / защита от непреднамеренного использования, метод, благодаря которому операцию можно сделать только одним, правильным способом и дефект просто не может образоваться.
  2. Автономизация (autonomation) — привнесение человеческого интеллекта в автоматы, способные самостоятельно обнаруживать первый дефект, после чего сразу остановиться и сигнализировать о том, что возникла проблема.
  3. Анализ первопричин — поиск причины возникновения дефекта.
  4. Контроль источника ошибок – перенос контроля с готовой продукции на процесс.
  5. Организационная и операционная стандартизация — доступное описание правильного выполнения критичных и важных с точки зрения качества операций.

Сразу оговоримся – количество дефектов равное «Нулю», это сказка, так и не ставшая былью. Несколько попыток создать систему, полностью исключающую брак во всех его проявлениях и на всех стадиях процесса, потерпели крах, в некоторых случаях вместе с компаниями, реализующими такие системы. Реальная цель выглядит следующим образом – ноль брака у потребителя, отсутствие повторяющихся дефектов и минимальный уровень брака в системе. Как следствие такая служба, как ОТК (отдел технического контроля), отсутствует.

По логике, реализацию методики Дзидока, можно разделить на два направления:

Первое, это отсутствие дефектов у потребителя – обнаружение дефекта до отгрузки.

Второе, собственно сам процесс встраивания качества.

С точки зрения простоты и скорости реализации, первый способ лучше, проще и зарубежные компании начинают именно с него. Плюсы понятны, не допустить брак до потребителя, это – заработать репутацию, увеличить круг клиентов, а, следовательно, и прибыль, после чего можно направить ресурсы на внутренние проблемы связанные с качеством. Однако в нашей Российской действительности, отсутствие брака у потребителя не дает этих плюсов, плюсы поставщику дает зачастую только более низкая цена, а эту цель первое направление достичь не позволяет. В настоящий момент действуют два «не писанных закона»:

  1. Поставщик, это «враг» и пытается «нажиться» на потребителе.
  2. Покупать необходимо по самой низкой цене.

В такой ситуации, не выгодно нести затраты на обеспечения качества «у потребителя», это не эффективно, контроль, это всегда затраты и рост себестоимости, а если цена, это основной критерий успеха, первое направление, это дорога в другую сторону. Есть один нюанс который все таки не делает это направление полностью бесполезным, чем раньше обнаруживается дефект, тем меньше затрат несет предприятие. Есть такое правило «х10», стоимость брака после каждой операции с продукцией условно можно умножать на 10. Если на первом этапе обработки это 1 рубль на доработку или потери, то на выходе партии, это 100 000 рублей. И конечно самые большие потери это обнаружение брака у потребителя и если отсутствие дефектов обнаруженных потребителем не дает ощутимых плюсов, то минусы можно получить вполне реальные.

Второе направление дает значительно больше плюсов для предприятия, это и сокращение расходов и возможность снизить затраты на контроль продукции и уменьшение расхода сырья. Плюсов еще много, но это направление более трудоемкое и требует ресурсов. Необходимо точно определить дефект, выявить его причины, разработать мероприятия устраняющие причины, реализовать их и контролировать результат воздействия.

Дзидока, это совершенно новое отношение к браку, дефектам и ошибкам, другая философия если хотите. Различие со стандартным подходом очень велико (см. таблицу 1).

Таблица 1

Стандартная философия качества:

Бюджетирование на предприятии: что это такое, с чего начать формирование и ведение бюджета компании

Какого бы размера ни была компания, она стремится заработать деньги и потратить их на развитие бизнеса. Важно правильно корректировать финансовые потоки, составлять сметы, разбираться, куда уходят деньги фирмы, чтобы не допустить банкротства и работы в минус. Для этого требуется система бюджетирования предприятия, в статье мы расскажем, что это такое и как этим пользоваться.

Так называют обширный процесс по формированию и делению финансов, изменению имеющихся планов в соответствии с новыми фактами, управлению деньгами на основе различных показателей.

Бюджетом называют общность всех доходов и трат в любой компании. От его размера зависит, насколько успешным будет завод или магазин, и как он станет функционировать.

Понятие бюджетирования затрагивает не только юридических лиц, но и обычных граждан. Каждый отдельный человек контролирует собственные заработки и траты. Кроме того, он способен двигать и влиять на экономику государства совместно с миллионами таких же людей. Любой вправе предлагать идеи для расходования из казны государства.

Для жизни завода или офиса, любой формы деятельности жизненно необходимо грамотно распределять денежные потоки. Следует эффективно управлять текущими возможностями, чтобы преумножить будущие.

Бюджетирование – это метод понять и проанализировать, на что уходят финансы в течение периода.

Что включает в себя система: ее задачи

Все основано на планах и деньгах: собственных или заемных. При помощи распределения можно заранее узнать, как будут уходить средства в течение года, месяца или пятилетки.

Бюджетирование способствует правильной организации финансов, обдумыванию их движения. Для этого используется анализ настоящей деятельности и состояния. Если тщательно подходить к этому вопросу, удастся принимать наиболее эффективные решения относительно развития предприятия.

Выделим 5 основных задач, с которыми можно справиться с помощью грамотно выстроенного бюджета.

Текущее планирование

Это инструмент, который позволяет найти наиболее рациональные пути использования имеющихся трудовых, материальных и иных ресурсов. Если в фирме не занимаются этим, то и успешной деятельность компании назвать нельзя.

Но непрофессиональный план не учитывает целей бизнеса, а также не может стать главным для разбора и принятия решительных действий. Важно, чтобы документ составлялся знающим человеком на основе реальных данных и не для отчетности, а для практического использования. Такая документация после всех расчетов покажет, сколько реально денег у предприятия для всех проектов.

Составленный финансовый отчет в идеальных условиях должен захватить не только краткосрочные, но и далекие перспективные направления.

Насколько обоснованы затраты

Серьезный пункт, который отвечает на вопрос «куда потратили деньги». Любую статью для расходования необходимо обосновать и подтвердить ее целесообразность.

Оформление базы для анализа

В такой отчетности легко разобраться. Она позволяет понять, насколько правильными были конкретные траты, какие из проектов оказались успешными. С ее помощью можно строить дальнейшие цели с учетом ошибок прошлого. Своевременные корректировки улучшают финансовые показатели.

Повышение эффективности

Если профессионально вести бюджетирование, то повышается производительность, развиваются прибыльные направления и минимизируются бессмысленные затраты. Рекомендуется посвящать руководителей среднего звена в дела и планы компании, чтобы они были мотивированы на достижение результатов.

Выявление и минимизация рисков

В смете обязательно становится видно все бизнес-нюансы. Можно вовремя остановить развитие направления, если оно не приносит должного результата. Слишком рискованные операции оказываются под вопросом и выполняются в последнюю очередь.

Бюджетное управление и его особенности

Грамотно построенное бюджетирование позволяет добиться сразу нескольких целей:

  • регулярно планировать деятельность в зависимости от показателей;
  • утверждать планы, которые помогают экономить и разумно расходовать финансы;
  • изучить основы инвестиций, внедрить их, как дополнительный источник дохода, оптимизировать имеющиеся каналы инвестирования;
  • оценка текущего состояния для оперативного принятия мер по улучшению;
  • проверка необходимости запуска запланированных проектов в зависимости от полученной прибыли;
  • эффективно использовать ресурсный потенциал;
  • укрепить финансовую позицию и дисциплинированность;
  • улучшить мотивацию молодых специалистов и их стремление к достижению высоких результатов;
  • отработка системы постановки и выполнения задач;
  • проверка следования законодательству и договорным обязательствам.

В перечне мы указали только основные цели, которые позволяет достичь правильно спланированное бюджетирование. Этот процесс играет важную роль.

Какие функции выполняет

В любой компании есть задачи, которые легче оптимизировать и решить после введения контроля за денежными потоками. Они отличаются в разных сферах деятельности, но составление плана будет выполнять функционал одинаковой направленности:

На примере: предприятие должно запланировать свои действия, учесть затраченные ресурсы и полученную прибыль, проконтролировать выполнение.

Важные составляющие системы бюджетирования

Это совокупность действий, которые направлены на повышение производительности и эффективности работы. Правильное применение позволяет оперативно достигать поставленных задач.

Системный подход обеспечивает скоординированную работу разных подразделений ради достижения общих целей и выведения показателей экономики на новый уровень.

Читать еще:  Как правильно просверлить отверстие в керамической плитке

Применение бюджета дает массу достоинств:

  • Через анализ фактической деятельности можно спланировать путь и направленность, как будет развиваться отдел или весь завод целиком. Сюда включаются как микрозадачи, так и их комплекс, ориентированный на улучшение позиций фирмы на рынке.
  • С помощью показателей легче оценивать текущее состояние и определить слабые участки, которые нуждаются в доработке.
  • Можно контролировать и корректировать работу всех отделов и работников. В смете указывается их профессионализм и образование, это можно задействовать для проверки профподготовленности и соответствия занимаемой должности.
  • Корректировать после соотношения и анализа отдельных уровней расходов. Это поможет быстрее повысить производительность и прибыль, сократить издержки на неосновные цели.
  • Становится реально применять процесс бюджетирования сверху вниз – это способ управления, когда младшее руководство практически не привлекаются к обсуждению проблем и задач фирмы. Так учитывается цель компании, но не удается избежать сложностей с установкой отдельных бюджетов: высшее руководство редко знает о ситуации на местах.

Бюджетный цикл: что это, какие этапы включает

Так называют отдельный период планирования и распределения доходных и расходных статей. Это цикличное действие, повторяться оно будет с периодичностью, которую установят на предприятии.

Важно соблюдать последовательность этапов бюджетирования, но для чего это нужно? Чтобы не допустить путаницы, контролировать все изменения, наладить производство и увеличить прибыль.

Каждый раз это действие содержит 3 фазы:

  • Планирование. Изучается текущее состояние организации, составляется план и даты ближайших плановых корректировок. Учитываются возможные риски и обозначаются стороны для развития. Разрабатывается список целей, которых должна достичь компания в течение определенных месяцев или лет.
  • Реализация. Способствует продвижению запланированного, если следовать документации. Необходимо «держать руку на пульсе» и своевременно корректировать действия в случае непредвиденных результатов или снижения эффективности предприятия. Советуем отслеживать все факторы, которые могут влиять на итог. Большая смета делится на несколько маленьких, которыми проще пользоваться, с небольшим прогнозируемым сроком. С их помощью становится легче устранить проблему и скорректировать финансовые потоки.
  • Завершение. Подводятся итоги проведенной работы. Анализируются показатели в начале периода и в конце. Сравниваются фактические и плановые данные. Плохо, если между фактом и планом большая разница, значит, компания работала неэффективно или смета составлена неверно.

Виды и методы бюджетирования на предприятии: с чего начать

Существует 3 главных разновидности. Их строят исходя из:

В первый формируются все предстоящие доходные/расходные процедуры, в него включаются расчеты прибыли, перемещений финансов и других планов относительно наличных и безнала. Это главный вид, цель которого заключается в планировании распределения денег внутри организации. Создавать и контролировать его необходимо, чтобы обеспечить платежеспособность и прибыль фирме, не допустить дефицита.

Вторая разновидность содержит:

  • сметы по конкретным направлениям деятельности;
  • косвенные налоговые траты;
  • баланс ликвидного имущества;
  • бюджеты производственных мощностей;
  • затраты на коммунальные услуги;
  • амортизация;
  • расходы на хозяйство.

Если финансовый план выражает общий ход средств, операционный отвечает за конкретные направления с цифрами.

Инвестиционный подвид включает в себя все, что относится к инвестированию. Среди прочего это:

  • создание новой продукции;
  • планирование по открытию рынка и завоеванию сегмента;
  • строительство и обеспечение всем необходимым нового отделения;
  • покупка и запуск техники;
  • постройка объектов любого назначения.

Бюджетирование не может начинаться с одного вида планов. Если вы задаетесь вопросом, как составить бюджет организации, мы рекомендуем провести анализ работоспособности и продуктивности, прописать сметы по каждому. Необходимо хранить отчет по всем направлениям, это положит начало составлению глобальной отчетности комплексно по заводу и отдельно по подразделениям.

Процесс ведется с целью увеличения реальных результатов от деятельности. Предприятие чаще ориентируется на собственные принципы, ищет подходящие пути. Допускается обойтись без четкой детализации мелких или побочных ответвлений. Но расчеты проводить необходимо, чтобы не допустить ухудшения финансовой ситуации.

Бюджет организации и его состав

В широком понимании это учет всех активов. При более тщательном разборе это множество документов, результатов и анализа, которые позволяют составить несколько смет для планирования дальнейшей работы.

О главных типах мы говорили выше. Состав проще представить в виде небольшой схемы:

Что такое бизнес-процессы

Наверняка, каждый из вас слышал такое понятие, как бизнес-процесс. Оптимизация бизнес-процессов, управление бизнес-процессами… Эти формулировки часто мелькают в многочисленных книгах о ведении бизнеса и учебниках для начинающих предпринимателей. Что же такое бизнес-процессы и действительно ли так важно их глубинное понимание для успешного ведения бизнеса?

Отвечая сразу на вторую часть вопроса, однозначно скажем «да». Без понимания того, что вы делаете, что делает ваша компания и чего вы (как часть компании) хотите добиться, вряд ли вы приедете к цели. Любая деятельность бизнеса имеет определенную цель, и чтобы её достичь, необходимо правильно выстроить соответствующий бизнес-процесс. От того, насколько эффективно вы сможете организовать протекание того или иного бизнес-процесса, будет понижаться либо повышаться ваша конкурентоспособность и доходность.

Определения бизнес-процесса

Итак, бизнес-процесс – это определенная совокупность действий, которые взаимосвязаны между собой и характеризуются регулярным повторением; которые направлены на создание конечного продукта (товара или услуги), имеющего ценность для потребителя. Бизнес-процессы нацелены на то, чтобы удовлетворить выполнение основной миссии компании.

Можно привести и другие определения бизнес-процесса. Например:

1) бизнес-процесс – это структурированные операции, следующие одна за одной, выполнение которых реализует определенную задачу бизнеса;

2) бизнес-процесс – это последовательность действий, которые преобразовывают различную входную информацию в выходную, в результате чего выполняется предпринимательская функция;

3) бизнес-процесс – это взаимосвязь определенных бизнес-функций, реализация которых обеспечивает создание готового продукта (товара или услуги);

4) бизнес-процесс – это последовательные этапы создания добавленной стоимости продукта, которая соответствовала бы запросам клиентов.

Типы бизнес-процессов

Среди типов бизнес-процессов можно выделить следующие:

Операционные бизнес-процессы

Это то, что является главным направлением деятельности предприятия и благодаря чему формируется основная прибыль. Операционными бизнес-процессами, например, могут быть маркетинг, производство, строительство.

Управляющие бизнес-процессы

Система бизнеса должна функционировать, а чтобы она могла полноценно это делать, существуют управляющие бизнес-процессы. Стратегический менеджмент, риск-менеджмент, корпоративное управление – это управляющие бизнес-процессы.

Поддерживающие бизнес-процессы

Эти бизнес-процессы являются неосновными и, по своей сути, вспомогательными, однако, без них не может полноценно функционировать ни один проект. Они обеспечивают поддержку всей инфраструктуре предприятия. В эту категорию можем отнести ведение бухгалтерского учета, HR-менеджмент, техническую поддержку.

Также в отдельную категорию можно выделить развивающие бизнес-процессы. Они нацелены на всяческое развитие и совершенствование предприятия в целом и отдельных его структур, а также улучшение характеристик товара, модификацию оборудования и др.

Характеристика бизнес-процессов

Если рассматривать наиболее общее определение понятия «бизнес-процесс», то можно выделить три основных фактора, которыми он (то есть, бизнес-процесс) и характеризуется. Первый фактор – это стоимость. При любых обстоятельствах она всегда будет стремиться к возможному минимуму.

Второй фактор – это длительность. Любой бизнес-процесс должен проходить как можно меньший (по длительности) путь от своего начала до конца, сохраняя при этом максимальную эффективность. Лишние затраты времени на бизнес-процесс – это лишние затраты ресурсов.

И третий фактор – это уровень удовлетворенности потребителя продуктом. Удовлетворенность продуктом может определяться различными факторами, но основным из них, как правило, является качество товара или услуги.

Ко всему прочему, бизнес-процесс, чтобы достичь своей максимальной эффективности, должен быть четко описанным, быть организованным согласно оптимальным условиям, протекать в соответствии с обозначенной целью, а также совершенствоваться с течением времени.

Приведем простой пример бизнес-процесса. Есть заведение общественного питания, есть его клиент. Из входных данных (приход посетителя) мы должны получить конечный результат (довольный посетитель). Бизнес-процесс будет выглядеть так:

Каждый бизнес-процесс имеет и своих субъектов. Условно назовем их руководитель, поставщик и потребитель. Руководитель (или еще можно сказать владелец) бизнес-процесса – это лицо, которое обладает определенными правами и обязанностями касательно протекания бизнес-процесса. Для любого бизнес-процесса необходима определенная категория ресурсов, с помощью которых обеспечивается оптимальное протекание бизнес-процесса. Этими ресурсами «заведует» поставщик.

Результат бизнес-процесса – это конечный продукт, получаемый из входных ресурсов и информации. В нем, прежде всего, заинтересован потребитель бизнес-процесса, который и получает этот конечный продукт. Поставщики и потребители могут рассматриваться и как внешние лица по отношению к предприятию, и как внутренние.

Управление бизнес-процессами

Часто бизнес-процесс управляется за счет его автоматизации, хотя это не является обязательным фактором успешного функционирования бизнес-процесса. Существует специальное программное обеспечение, с помощью которого бизнес-процесс формализуется, анализируется и, соответственно, управляется.

Формализация и стандартизация процесса имеет свои преимущества. Например, формализованный бизнес-процесс может быть оценен по определенным критериям, разработать которые для неформализованного процесса невозможно. Еще одна выгода использования программного обеспечения по бизнес-процессам заключается в возможности отслеживания затрат, относящихся к разным видам деятельности.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector