Содержание

Руководство организации принимало правильные

Какой Вы руководитель? Об умении принимать управленческие решения

Автор : Алексей Широкопояс, главный редактор журнала «Компетенции»

Умение правильно принимать управленческие решения – это настоящее искусство, которое доступно, к сожалению, далеко не каждому руководителю.

Судите сами, как свидетельствует неумолимая статистика, есть три основных причины некачественного выполнения задания. Примерно в 40% подобных случаев виноваты обстоятельства, в 30% — повинны исполнители, а еще в 30% — руководители, принимающие неверные решения.

Почему принимаются неверные управленческие решения?

Причины подобных явлений могут носить различный характер, в частности: психологический, экономический или чисто организационный. Приведем конкретные примеры:

  • Большой объем принимаемых решений. Если руководитель компании принимает в год более 1000 различных решений, то, в конце концов, их качество может снизиться.
  • Принимаемые решения иногда идут в разрез с принятыми до этого или же в какой-то степени дублируют их.В результате снижение эффективности этой функции.
  • Спускаясь по иерархической лестнице компании, решения не должны наталкиваться на расхождение интересов. Замысел и цели задания должны оставаться едиными по «дороге» от руководителя к непосредственному исполнителю.
  • Необходима четкая конкретика при постановке задачи. Общие фразы, типа «повысить требования», «обратить внимание», «принять нужные меры» — должны быть исключены из лексики руководителя во время озвучивания целей. Подобные «псевдозадачи» — прямой путь к «псевдоуправлению».
  • Отсутствие достаточного уровня технологизации процессов принятия управленческих решений.
  • Неправильное или недостаточное делегирование полномочий приводит к отсутствию баланса во взаимодействии с различными подразделениями. Признаком подобной проблемы является тот факт, что руководитель уделяет непропорционально большое внимание работе всего одного отдела.
  • Разработка решений без ведома будущего исполнителя. Работник с большим качеством будет выполнять задание даже повышенной сложности, если сам принимал участие в его разработке.
  • Отведение нереально коротких сроков для выполнения той или иной управленческой задачи. Действительно, в этом существует определенный стимул для мобилизации работника, однако не стоит обесценивать критерий сроков таким образом.
  • Недостаточное количество инновационных решений.
  • Отсутствие конкретных критериев необходимых для исполнителя: размытые сроки, неопределенные инструменты и т.д.
  • Недостаточное внимание основным инструментам делопроизводства.
  • Отсутствие достаточного количества «качественной» информации для принятия единственно верного управленческого решения.
  • Некачественный механизм оценки выполненных управленческих задач. В большинстве случаев отнюдь недостаточно проконтролировать соблюдение отведенного срока или объем работы.
  • Принятие эмоциональных решений, не имеющих ничего общего с целями компании и здравым смыслом.
  • Игнорирование системного видения ситуации и системного подхода к ней. Не учитывается наличие разнообразных факторов.
  • Выбор руководителем наиболее стереотипного и предсказуемого решения из множества более интересных альтернатив.
  • Игнорирование возможных рисков, отсутствие «запасного плана».
  • Излишняя поспешность и отсутствие полной осмысленности принимаемого решения.
  • Недопустимое принятие желаемого за действительное, или использование лже-предпосылок.
  • Постановка во главу угла принципа компромисса: принятие решение не потому, что оно единственно верное, а с целью примирения интересов различных точек зрения.

Анализ предпосылок, ведущих к низкопробным решениям, позволит снизить их количество, тем самым обеспечивая компании повышение эффективности функционирования.

Психология «качественного» управленческого решения.

Существуют определенные психологические секреты, которые успешный руководитель должен использовать наряду с техническими, правовыми и организационными критериями своей работы. Например, некоторые заблаговременно создают в коллективе благоприятную обстановку, граничащую с праздничной, чтобы спровоцировать у подчиненных положительную реакцию во время озвучивания принятого решения.

Решения должны быть прозрачными и обоснованными. Ни в коей мере решение не должно вызывать у подчиненных сомнений в его рациональности и объективности. Исполнителям должно быть предельно ясно не только «что нужно сделать», но также понятны такие моменты как:

  • Почему стоит выполнить решение именно так, как озвучено руководителем
  • Какие улучшения это принесет для предприятия в целом и каждого сотрудника в частности
  • Почему из всех альтернатив руководителем был избран именно этот вариант.

Обязательная своевременность принимаемого решения. Этот аспект является вторым по значимости при принятии «качественного» управленческого решения. Действительно, запоздалое решение вряд ли сможет исправить сложившуюся ситуацию. Здесь работает принцип ложки, которая дорога именно к обеду, а не в какое-то другое время. Поэтому руководитель должен строго контролировать временные рамки, которые он отводит себе для принятия очередного стратегического решения. Ведь чем дольше он будет заниматься его формулировкой, тем, по сути, меньше останется времени у исполнителя на то, чтобы воплотить его в жизнь.

Работа с ожиданиями подчиненных. Это не только очень важный аспект, но и один из наиболее сложно выполнимых. Речь пойдет о том, что не всегда решения, которые принимает руководитель, правильно воспринимаются коллективом.

Для глубокого анализа проблемы ранжируем все типы управленческих решений на три вида:

  • Разрешающие
  • Запрещающие
  • Конструктивные

С разрешающими решениями все более или менее понятно: подчиненный проявляет инициативу, предлагает новый путь в своей работе и обосновывает его объективную пользу для предприятия. Руководитель тщательно анализирует предложение, сравнивает его возможные результаты с имеющимися перспективами и дает активному работнику «зеленый свет».

С запрещающими решениями дело обстоит хуже. Если большинство предложений, которые выдвигаются вашими подчиненными, не будут воплощаться в жизнь, они, в конце концов, прекратят их разрабатывать – то есть откажутся от этой функции. Все это приведет к подрыву авторитета руководителя.

Конструктивные решения – это один из наиболее интересных подходов к стратегии предприятия. Грамотный руководитель наметит нужный ему план и аккуратно подведет подчиненного к тому, чтобы он сам озвучил ему верное стратегическое решение. После этого он начальник милостиво «разрешает» работнику воплотить его инициативу в жизнь. Некоторые руководители не хотят подобным образом наступать на хвост собственному тщеславию. Однако на деле такой принцип демонстрирует достойную эффективность.

Не менее важным и интересным фактором в принятии верных решений, является их сопоставимость с реальными возможностями для исполнения.

Самооценка руководителя и управленческие решения

Так, различают следующие типы самооценки руководителей:

  • Неадекватно завышенная (необоснованная переоценка средств и сил) — в данном случае руководитель устанавливает задачи непосильные для работников.
  • Неадекватно заниженная (излишняя скромность) — здесь речь идет о задачах, которые гораздо легче реальных возможностей работников.
  • Адекватно завышенная (реальное представление о своих возможностях) – при этом задачи вполне соответствуют средствам компании и силам подчиненных.
  • Адекватно заниженная (понимание определенной ограниченности сил и средств)- задачи скромные, но, тем не менее, полезные для предприятия.

Существует и другой вариант, при котором руководитель нарочно ставит для коллектива более легкие задачи, чем те, которые они в состоянии выполнить. Он делает это для того, чтобы дать работникам почувствовать вкус победы, радость от быстрого достижения цели.

Однако психологи отмечают, что более полезной для подчиненных является значительная, но посильная нагрузка.

Управленческие решения и регламенты для подчиненных

Напоследок поговорим о рамках, регламентации деятельности подчиненных. Существует три вида таких рамок:

  • Инструктирующая – разрабатывается подробная схема работы подчиненного под конкретную цель. Проявление инициативы в данном случае – недопустимо.
  • Поэтапная – строго регламентированы базовые моменты. В остальном подчиненный имеет право на определенную свободу действий.
  • Целевая – схема выполнения намечена примерно. Главное, поставлена цель – должен быть результат. Средства и способы исполнитель выбирает на свое усмотрение в рамках действующих на предприятии приказов и культуры.

Когда и где использовать конкретную рамку опытный руководитель определяет самостоятельно. Зная, что работник имеет представление о проблеме и отличается повышенной добросовестностью, можно обозначить целевой рамкой. Если же задача ставится перед новичком – лучше использовать инструкцию.

15 правил успешного руководителя

Если человек стоит во главе компании — это не значит, что он всё знает и запрограммирован всегда действовать правильно. Руководитель тоже человек и совершает ошибки.

Вашему вниманию предлагается список советов для людей, работающих в области управленческого менеджмента, для будущих звезд рейтинга лучших топ-менеджеров в мире.

Представим, что вы уже руководитель, у которого есть опытные специалисты, проекты, заказчики.

Вы понимаете, что нужно расти, развивать компанию, но не знаете с чего начать, ведь все процессы завязаны на вас?

Первое правило: руководитель не должен быть человеком-оркестром. Если брать на себя абсолютно все обязанности: и руководителя проектами, и менеджера по персоналу, и бизнес-представителя — ничего хорошего из этого не получится. Нужно научиться делегировать обязанности другим экспертам! Для этого их нужно вырастить. И, это – ваша работа и ответственность, как Лидера.

Читать еще:  Правильный фундамент

Ваша основная работа — это анализировать, разрабатывать и осуществлять стратегию, тактику и контроль. Не стоит хвататься за всё подряд.

Второе правило: руководитель не должен экономить на специалистах (если они действительно хорошие). Даже на тех, кто не приносят прямой прибыли: не думайте о них как об убытках — это инвестиции в будущий рост и стабильность компании.

Третье правило: руководитель не должен брать на себя чужую работу, если думает, что сделает ее лучше и быстрее. Эффективнее один раз научить другого (даже если это потребует много времени и сил), чем каждый раз снова и снова выполнять свои непрямые обязанности. Потратьте несколько часов или дней на детальный инструктаж и обучение и, вы получите прекрасный результат и специалиста, работающего вместе с вами, с полной отдачей.

Четвертое правило: руководитель должен доверять своей команде. Без этого невозможно создать сплоченный коллектив. Позвольте людям делать то, за что вы им платите. Оказывается, бывает, что людям не хватает творчества. Тогда, нужно закрепить за человеком определенную область деятельности, поставить общие цели и дать ему свободу реализоваться в ней. Осознайте, что вы не можете сделать все. Закройте глаза и падайте назад – научитесь доверять своим людям!

Пятое правило: руководитель должен смириться, что нельзя избежать всех ошибок. Они могут стоить компании немалых денег, но это не затраты, а вклад в повышение квалификации сотрудников. Если провал произошел у другого — давайте возможность подчиненному самому сделать выводы и, таким образом, научиться чему-то. Выясните, кто на вас больше всего полагается, и подумайте, как вы можете помочь этим людям стать более самостоятельными. Если вы научите других, это высвободит вам время на то, чтобы заняться чем-то другим, не менее важным. Кроме того, стоит разобраться в причине случившегося и относительно руководства! Возможно, задача была поставлена неверно или в команду попал человек не подходящий для своей должности.

Шестое правило: руководитель должен организовать систему фидбека (обратной связи). Подчиненные должны получать отклик на свою работу, чтобы понимать правильно ли справляются с ней. То же самое и в обратную сторону: всегда давайте свои идеи на фидбек другим членам команды: то, что кажется прекрасным в теории, может провалиться на практике. Коллеги вам помогут это понять до того, как вы совершите ошибку. Прислушивайтесь к своим людям!

Седьмое правило: руководитель никогда не должен критиковать личность, а только поступки. Указывать на ошибки стоит в прошедшем времени: так вы дадите понять, что в будущем это не повторится снова, человек способен исправиться. Запомните, замечания должны быть своевременными, актуальными и поведенчески конкретными, иначе теряется их эффективность. Сам управленец должен всегда здраво воспринимать критику, благодарить за нее! И, не спешить спорить и оправдываться. Воздержитесь от этого. Любая обратная связь ценна!

Восьмое правило: руководитель не должен бояться своих слабостей, но и не может дать повод усомниться в своем авторитете. Нельзя рассказывать, что вы сомневаетесь в своих решениях, но можно советоваться с командой — это сделает из вас лидера, которому будут доверять. Свободно говорите о проблемах, но никогда не паникуйте публично: у вас всегда должна быть пара решений в голове. И, даже, если их нет. Вы всегда отвечаете за контроль над своим эмоциональным состоянием!

Девятое правило: руководитель должен слушать и слышать — воплощать идеи команды в жизнь. Иногда ваш План Б может быть хуже, чем План В, предложенный кем-то из коллектива. Будьте внимательны и открыты!

Десятое правило: чтобы компания всегда была успешной, руководитель должен заботиться и задумываться о том, является ли производимый продукт или услуга качественными. Если появляются проблемы, нужно задать себе вопросы: «то ли я делаю? так ли я это делаю? правильно ли я выбрал целевую аудиторию?» Отвечая на них, нужно учитывать не только нынешние потребности рынка, но и предусмотреть, что будет в будущем: не переполнена ли ниша, действительно ли есть потребность в этом товаре/услуге, там ли вы ищите клиента.

Одиннадцатое правило: Сначала выслушайте «историю» целиком, и, только потом, принимайте решение.

Двенадцатое правило: Вполне вероятно, что существует более эффективный способ делать работу, чем ее делаете вы. Что это за способ? Подумайте над этим по пути с работы домой.

Тринадцатое правило: Не говорите то, что напрямую не относится к предмету обсуждения. Ваш голос не настолько мелодичен, чтобы звучать просто ради того, чтобы звучать.

Четырнадцатое правило: Принятие лучшего решения не так важно, как организация правильных процессов для воплощения данного решения в жизнь.

Пятнадцатое правило: Выражайте похвалу и поощрение так же часто, как собственное мнение! А, лучше – еще чаще. Ваши люди делают ежедневно сотни вещей, заслуживающих вашего «спасибо».

И, помните главное: вы должны быть добрым и внимательным к своим сотрудникам!

Выполняйте свои обязанности руководителя и лидера!

Искренне любите ваше дело и вашу команду!

Большая корпорация построится не за год и не за два. Двигайтесь поэтапно, следуйте этим правилам и не забывайте вырабатывать собственные, учитесь на ошибках конкурентов.

Вершина — лишь вопрос времени, главное — начать свой путь!

Правила успешного руководителя

Руководитель – это человек, который не просто является лидером и руководит группой людей, но человек, обладающий особыми качествами, знаниями, навыками и умениями, позволяющими ему грамотно организовывать работу находящихся в его подчинении людей, и достигать поставленных перед собой задач и целей. Но, помимо этого, руководитель должен применять к своей работе некоторые правила, которые позволят ему максимально эффективно выполнять свои функции. И сегодня мы поговорим на тему того, какими же правилами должен руководствоваться в своей деятельности успешный руководитель.

Правила успешного руководителя

Ниже мы предлагаем вашему вниманию дюжину универсальных правил для любого руководителя, который стремится к успеху и высоким результатам:

  • Самым первым, что следует отметить, является то, что руководитель должен играть роль образца для подражания среди своих подчинённых. Он должен быть для них авторитетом и человеком, чьи указания они будут выполнять беспрекословно. Помните о том, что руководитель – это человек, который способен и привык брать на себя ответственность за свои действия, за действия своей команды и за действия любого другого человека, который находится в его подчинении
  • Успешный руководитель, непременно, должен обладать способностью чётко ставить цели, показывать их своим подчинённым и объяснять, какими путями их можно достичь. Руководитель не должен быть тем, кто принуждает людей к чему-либо – он должен обладать способностями лидера, за которым люди идут сами. А достичь этого можно, только если быть способным проявить твёрдость характера, указать основные ориентиры на пути к результату, организовать работу каждого члена команды и поддержать в каждом запал и инициативу. В команде нет незначительных людей, и все должны чувствовать свою сопричастность к общему делу
  • Для грамотного и эффективного управления людьми важно, помимо прочего, обладать хороши развитыми ораторскими способностями, риторическими навыками, умением открыто и убедительно говорить. Всё это может стать отличным подспорьем в процессе установления эффективной коммуникации с членами коллектива. Успешный руководитель всегда может донести до сотрудника информацию таким образом, чтобы тот не только понял, что ему нужно сделать, но и захотел это сделать
  • Неотъемлемыми качествами успешного руководителя, для которого самым важным является победа и успех его команды, можно назвать неиссякаемую энергию и энтузиазм. Целеустремлённость, концентрация на результате и оптимизм, в свою очередь, позволяют, во что бы то ни было достигать намеченных целей и практически сразу ставить новые. Действуя именно так, а не иначе, руководитель будет подавать пример своей команде, а значит, она будет придерживаться тех же самых ценностей
  • Успешный руководитель способен в случае необходимости делать шаг назад, что выражается в предоставлении подчинённым большего пространства для действий и поощрении их инициативы. Именно благодаря этому у него появляется возможность понять, насколько каждый из сотрудников вовлечён в общее дело. Его сотрудники должны чувствовать свою индивидуальную ответственность, а также понимать, что может последовать за выполнением или пренебрежением тем или иным делом. Это поможет им приобрести решительность и самостоятельность, а также сформирует в них серьёзное отношение к работе. Если не будет чёткого руководства к действиям, велика вероятность ошибок, однако приобретённый опыт в любом случае будет крайне ценным
  • Важно понимать то, что именно команда является гарантией успеха, но команду нужно уметь создавать, чтобы она перестала быть просто коллективом. И грамотный руководитель – это тот человек, который может сплотить коллектив и создать в нём такую атмосферу, благодаря которой сотрудники превратятся в единомышленников. Руководитель должен уметь с умом применять принципы командообразования и организовывать взаимодействие членов команды, которое основано на стремлении к общим целям
  • У каждого сотрудника есть совой набор индивидуальных качеств, характеристик и способностей; каждый из них обладает своим характером и темпераментом и своими талантами. Эффективный руководитель способен отыскать индивидуальный подход к каждому из своих людей, чтобы понять, как мотивировать каждого из них, и определить, по какому пути направлять людей, чтобы были достигнуты самые высокие результаты
  • Хороший руководитель обязан уметь мудро использовать систему поощрения своих людей. Но система поощрений должна быть единой для всех и каждого, а подход для поощрения должен быть сугубо индивидуальным. Кого-то будет мотивировать карьерный рост, кого-то – возможность больше зарабатывать, а кого-то – возможность иметь больше свободного времени и свободу в принятии решений. Всё это должно учитываться, но понять это можно только при индивидуальной работе
  • Успешный и уважающий себя руководитель должен всячески избегать статуса «недосягаемого идола» или «кровожадного чудовища» среди членов своей команды. Залогом эффективной работы и успешного функционирования команды является отсутствие ярлыков, качественная обратная связь, взаимоуважение и доверие. Руководитель должен уделять часть своего времени контакту с сотрудниками, но при этом на корню пресекать неуважительное отношение, нарушение субординации и панибратства. Помимо этого, руководитель должен обладать способностью донесения информации до людей в понятной форме, и уметь сделать жизнь и деятельность организации для сотрудников прозрачной и открытой настолько, насколько это вообще возможно
  • Многие уверены, что непременным качеством хорошего руководителя является строгость. Но здесь очень важно чувствовать особую границу, чтобы сотрудники были открыты и готовы к взаимодействию, но соблюдали при этом субординацию и контролировали себя. Задачей же успешного руководителя является умение эту границу найти. Лидер должен, главным образом, сообща со своими людьми обсуждать вопросы требований и дисциплины, ведь весь рабочий процесс находится в прямой зависимости от того, каковы границы того, что можно, и того, что нельзя. В дополнение к этому, должны быть грамотно установлены график работы, распорядок дня и другие подобные вещи. Впоследствии это позволит избежать конфликтов и недопонимания
  • Профессиональный и грамотный руководитель находится в непрерывном процессе саморазвития, личностного роста и самосовершенствования. Он никогда не должен довольствоваться достигнутым профессиональным уровнем, т.к. только посредством получения новой информации и постоянного развития себя можно достичь максимально возможного раскрытия креативности и реализации творческого потенциала
  • И последнее, о чём стоит сказать, это то, что успешный руководитель должен чувствовать, что он ответственен за людей, которые ему доверяют и которые решили за ним пойти. Таким образом, совершенно непозволительно обманывать, совершать нечестные поступки и несправедливо поступать со своими подчинёнными. Как говорится, чтобы заслужить доверие и уважение других людей, может потребоваться целая вечность, а чтобы потерять их, хватит одной секунды. Люди никогда не простят человеку предательства, а значит, нужно всегда оставаться честным с самим собой и окружающими людьми
Читать еще:  Как правильно падать на руки

И в заключении лишь добавим, что успешный руководитель не должен ограничивать свои действия только постановкой задач, выдвижением требований и контролем качества выполнения работы. Он должен быть творцом в деле создания эффективной команды, должен быть вдохновителем и главной мотивирующей силой для всех своих людей. По этой причине в спектр его задач должно входить и создание почвы для развития, и работа над построением эффективной системы коммуникации, и деятельность по актуализации способностей каждого сотрудника.

КАКОЙ ВЫ РУКОВОДИТЕЛЬ: Естественно, быть хорошим и успешным руководителем может быть сложно, ведь лидерство – это, в первую очередь, работа с людьми. Но чтобы работать с людьми, нужно иметь представление об индивидуальном подходе к каждому из них, видеть их особенности и уникальность. Но как можно разобраться в ком-то, если не знаешь себя самого? Скорее всего, сделать это будет очень трудно, поэтому изначально нужно узнать себя. И сегодня у вас есть прекрасная возможность сделать это, причём на это не нужно будет тратить много времени, перечитывать уйму сложной литературы и бесконечно разбираться в себе. Мы предлагаем вам пройти наш авторский систематизированный курс по самопознанию, который расскажет вам и о ваших лидерских способностях, и о способностях в командной работе, и об индивидуальных качествах и преимуществах, и даст много другой, не менее интересной и важной информации. Так что не теряйте времени даром и начинайте познавать себя – курс вы найдёте по этой ссылке.

Мы желаем вам успехов в прохождении курса и желания стать, в первую очередь, успешным руководителем для самого себя!

Принятие решений руководителем

Сорок лет назад в Америке алкогольная кампания Schlitz была второй в своей отрасли. Её директор Роберт Юйхлейн решил выйти на первое место за счёт уменьшения стоимости ингредиентов и ускорения процесса производства, чтобы увеличить объёмы и снизить цену. Сначала это привело к огромной прибыли, но затем из-за сильного снижения качества продажи стали падать. Тогда руководитель принял второе решение — ничего не делать, что в итоге привело к тому, что продажи упали почти до нуля, как и репутация кампании. Закончилось всё тем, что она была выкуплена конкурентами. Это — яркий пример неудачных управленческих решений.

Принятие решений — незаметная и неотъемлемая часть нашей повседневной жизни. Какой йогурт выбрать или чем заняться в выходной день — то, о чём постоянно задумывается каждый человек. Управленческие решения отличаются от обычных тем, что они более сознательны и имеют значительный уровень ответственности, потому что влияют на большие группы людей.

Если копнуть чуть глубже, то можно выделить четыре основных отличия управленческих решений от бытовых.

  1. Цель — не реализация собственных потребностей, а решение проблем всей организации.
  2. Личный выбор человека влияет на него и людей, которые его окружают. Выбор управленца часто касается всех его сотрудников, а иногда и региона. Например, если закрывается крупное предприятие, ощутимо повышается уровень безработицы.
  3. Почти всегда существует разделение на того, кто принял решение — менеджера и исполнителя или исполнителей, которые его реализуют.
  4. Принятие решения в организации — это формализованный, сложный и ответственный процесс, который требует профессиональной подготовки, наличия определённых навыков, знаний и полномочий.

Принятие решений руководителем — вопрос, который изучают разные науки. Для математиков — это использование рекомендованных методов и алгоритмов, для социологов важно влияние решений на общество, для психологов — мотивы, а экономисты подходят к вопросу с финансовой точки зрения. Для руководителя важны все эти аспекты.

Этапы принятия решения руководителем

  • Подготовка. Формулировка проблемы, которая требует решения, поиск, сбор и обработка всевозможных данных и информации, которые относятся к ней, анализ текущего положения дел в организации, в том числе и экономического.
  • Принятие. Определение всех альтернатив, отбор по выбранным критериям, выбор наилучшего.
  • Реализация. Доведение принятого решения до тех, кто отвечает за его исполнение, контроль за тем, как оно выполняется, внесение правок и изменений, если они нужны. Результат принятого решения тоже необходимо оценить, насколько он удовлетворил изначальный запрос и что пошло не так, если ожидания не оправдались.

На всех стадиях, особенно первой и третьей важно тщательно изучать всю доступную информацию, сохранять её и использовать любой опыт, особенно неудачный, для того чтобы сделать процесс принятия решений эффективнее в будущем. Проблемы руководителя при принятии решений, связанные с тем, что такой информации становится со временем всё больше и больше, решаются с помощью использования современных компьютерных технологий.

Методы принятия решений руководителем

Существует много различных методов, которые управленцы могут использовать, для того чтобы упростить принятие решений в зависимости от ситуации и условий и которые могут сделать этот процесс эффективнее.

  1. Диагностика — это поиск в проблеме деталей, которые наиболее важны, и концентрация именно на них. Особенно это эффективно, если ресурсы организации ограничены.
  2. Декомпозиция — разделение большой и сложной проблемы на простые части.
  3. Метод Дельфи, который имеет три основные черты:
  • анонимность, которая достигается с помощью различных способов опроса;
  • регулируемая обратная связь;
  • групповой ответ.

Этот метод получил своё названия от древнегреческого города, жрецы которого были известны своей способностью предсказывать будущее. В современном мире «предсказание» достигается путём сбора всевозможно статистической информации, которая способствует прогнозированию результатов.

  1. Метод аналогии основан на поиске решений через анализ аналогичных ситуаций и проблем.
  2. Экспертиза — вовлечение в процесс принятия решения компетентных специалистов, которые занимаются исследованием проблемы, что помогает снизить риск ошибки.
Читать еще:  Правильно подобранные модели не ограничивают

Ответственность

За решения, которые принимает руководитель, он же и несёт ответственность. Выделяют следующие её виды:

  • профессиональная — прописана в его должностной инструкции;
  • юридическая — регламенты и нормы государственного регулирования;
  • материальная — организационные положения и акты, описывающие материальную ответственность должностных лиц;
  • этическая — общие для всех сотрудников этические правила и ценности;
  • административная — регулируется гражданским и административным правом;
  • экономическая — возмещение ущерба от управленческого решения в денежном эквиваленте.

В процессе принятия управленческого решения ответственность за него играет важную роль, потому что невозможно избежать отрицательных последствий. Важно помнить, для того чтобы свести их к минимуму, нужно использовать системный подход, а отсутствие решения хуже плохого.

— Будьте готовы принимать решения, это самое важное качество руководителя, — говорил один из главных генералов американского штаба в период Второй мировой войны Джордж С. Паттон.

Если Вы хотите больше знать о современных методиках и техниках в работе руководителя в целом и о принятии управленческих решений в частности — примите участие в онлайн-марафоне «Как управлять хаосом?» , который пройдёт 11 февраля — 1 марта 2019 года.

Как руководителю принимать правильные решения? Прорыв из «капли времени» в безбрежность океана. Часть 2

Настоящий руководитель – это не только человек, который умеет принимать решения и брать за них ответственность. Это человек, который видит дальше других и лучше других умеет прогнозировать последствия своих решений. Поскольку хороших руководителей очень немного, мы можем с сожалением констатировать тот факт, что эти способности мало у кого присутствуют в нужной мере. Об этих способностях и возможностях их развития мало пишут и совсем не учат на стандартных тренингах по руководству. Это печально, поскольку дурак-руководитель, который не способен предвидеть последствий своих решений очень опасен.

Вспомните великих руководителей, таких как Стив Джобс, Генри Форд и т.п. Их отличало удивительное сочетание смелых желаний и точного анализа и прогнозов.

На моих тренингах по руководству анализу и прогнозированию последствий уделяется большое внимание. Чтобы эффективно обучать и развивать эти способности мне было нужно, как минимум, создать модель, внутри которой существуют и желания, и прогнозы, и время. Кроме того, необходима было создать процедуру, которая позволяла бы участникам тренингов для руководителей понимать в каком состоянии находятся они и их способности.

А в этой статье я хочу рассказать, каким образом анализ и применение этой модели могут помочь руководителю глубже понять себя и создать платформу для точных прогнозов и правильных решений.

Между «точкой сейчас» и передней границей «зоны прогноза» происходят интересные вещи. На самом деле», «зона прогноза» может быть неоднородной. Что я имею в виду?

«Зона прогноза», на самом деле, распадается на две взаимновложенные зоны. Это «зона прогноза» и «зона желаний»:


Именно «зона желаний» описывает то, насколько человек далеко заглядывает в своих желаниях и планах. Зона желаний описывает «хочу» руководителя и его масштаб. Если «зона желаний» маленькая, то руководитель боится и не может строить сколько-нибудь протяженных во времени планов.

«Зона прогноза» определяет, на какую глубину мы можем просчитывать последствия наших решений. Эта способность у разных руководителей может отличаться в десятки и даже сотни раз. Некоторые не могут просчитать последствия одного своего шага даже на день, а некоторые принимают решения, успешно просчитывая их последствия на годы и десятилетия.

Самый, наверное, идеальный вариант, мы встречаем, когда «зона» желаний» совпадает с «зоной прогноза». В этом случае руководитель хорошо соизмеряет свои желания относительно будущих результатов с теми действиями, которые он сейчас совершает. Такие люди способны действовать методично и добиваться успехов в долгосрочной перспективе.

Если же «зона желаний» намного больше «зоны прогноза», то наблюдается драматический разрыв. Руководитель ставит перед собой задачи, но не умеет просчитывать последствия своей текущей деятельности. В результате он совершает большое количество ошибочных действий, которые отклоняет его к пути к запланированной цели. У руководителя с совпадающими «зонами» прогноза и желаний путь к достижению целей довольно гладок и поступателен. У руководителей с разрывом между «зонами» прогноза и желаний путь к желаемой цели обычно неровный с многочисленными отклонениями от оптимального маршрута.

Как определить свои «зоны желаний» и «зоны прогноза»?

«Зона желаний» определяется довольно-таки просто. Для этого вам нужно нарисовать ось времени и отметить на ней годы будущего.


Для начала предлагаю это сделать на 10-20 лет вперед. Затем, вооружившись карандашом или ручкой, начните записывать свои желания, привязывая их к определенному году в будущем.

Важно делать это последовательно, год за годом. В какой-то момент вы почувствуете затруднения.

Они могут выглядеть по-разному. Кто-то начнет надолго задумываться, кто-то начнем придумывать «на ходу», у кого-то возникнет сложность записать свои желания…Это первые симптомы того, что вы подошли к границе собственных желаний.

Многие в этот момент пытаются силой пробить эту границу. К сожалению, это ни к чему хорошему не приводит. Это ваша естественная граница. Она формировалась на протяжении многих лет и невозможно сломать ее за один раз без негативных последствий. Эту границу можно отодвинуть, но это лучше делать постепенно и с поддержкой специалиста.

Говоря о «зоне прогноза» мы говорим о двух связанных, но в то же время, разных понятиях. Первое: это длина «зоны прогноза». Она определяет насколько далеко распространяются наши конкретные планы по достижению наших желаний и целей. У кого-то это может быть 1 месяц, у кого-то – 1 год, у кого-то – 5 лет и т.п. Для того, чтобы определить длину «зоны прогноза» необходимо зафиксировать на шкале времени свои конкретные действия по достижению целей и реализации желаний. Вы увидите, что, начиная с какого-то момента, конкретность и реалистичность планов начнут катастрофически уменьшаться. Это и есть граница «зоны прогноза».

Второе понятие, относящееся к «зоне прогноза» — это точность прогноза. Определить точность прогноза мы можем только в момент их реализации или провала. Для того, чтобы получить качественную оценку своей способности делать точные прогнозы, нам необходимо вернуться в прошлое и сравнить прогнозируемые результаты с реальными. Если вы не ведете дневник или каким-либо другим способом не фиксируете свои планы и их реализацию, это будет сделать трудно.

Я понимаю, что для того, чтобы освоить инструменты анализа своей деятельности, руководителю нужна тренировка. Вы можете пройти ее на тренингах для руководителей. А можете освоить самостоятельно, изучив все статьи этого цикла.

В следующей статье я расскажу, как можно максимально эффективно поработать со своим прошлым для того, чтобы повысить точность своих прогнозов и их длину.

Компания «Новые технологии бизнес-обучения» предлагает удобный к аталог бизнес-тренингов, который содержит более 100 программ.

Каталог разделен на 22 направления, в том числе это тренинги по продажам, тренинги для руководителей, тренинги переговоров, тайм-менеджменту, управлению конфликтами, тренинги для call-центров, тренинги по сервису, тренинги по телефонным продажам, публичным выступлениям, работе с возражениями, деловой коммуникации, а также консалтинг и коучинг специалистов разных уровней от менеджеров среднего звена (групповой коучинг) до индивидуального коучинга руководителей компаний и владельцев бизнеса.

Подобный структурированный каталог, где представлены бизнес-тренинги на большинство актуальных тем, во многом является уникальным на рынке бизнес-обучения.

Возможно, лучшая книга по продажам B2B.

В издательстве «Манн, Иванов и Фербер» вышла книга Михаила Казанцева «Школа B2B продаж. От понимания ситуации клиента к сделке» — первое в России визуализированное пособие, где системно рассматриваются технологии продаж B2B. Книга быстро завоевала признание читателей и популярность. По итогам первой недели продаж книга стала бестселлером. В книге описаны 9 измерений ситуаций сделки и кардинальные различия между B2B и B2C продажами. Книга богато иллюстрирована и содержит 115 авторских рисунков.

Коучинг для руководителей и владельцев бизнеса от Михаила Казанцева

Коучинг Михаила Казанцева для владельцев бизнеса и руководителей «Процветание. Новый взгляд» — это и ндивидуальная программа системных изменений, которая основана на трех ключевых составляющих: личности, стратегиях взаимодействий, управлении ситуацией. Такой трехмерный подход опробован Михаилом Казанцевым в течение двадцатилетней практики коуча. В виде законченной системы он является авторским ноу-хау.

В отличие от большинства тренеров и коучей, которые обучают целеполаганию и технологиям успеха, Михаил Казанцев рассматривает процветание не как состояние, а как ситуацию.

«Процветание. Новый взгляд» — это новое понимание жизненного успеха и процветания, своих ключевых ресурсов и предназначения, гармонизация личных и профессиональных целей, формирование внутреннего стержня для преодоления сложных жизненных ситуаций и кризисов. Наконец, это просто возможность почувствовать себя более счастливым.

Программа коучинга адресована владельцам и руководителям компаний. Ряд модулей программы — молодым карьеристам.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector